P.228
Classical Organization Theory
1.組織是為產業生產及經濟目標存在。
2.透過系統化,科學性的質疑,可有效的生產。
3.透過專業分工可達產業最大化。
4.人和組織皆根據理性經濟原則而行動。
當時將工人視為工廠的一部分而非獨特的個體,工人是一種可交換,且是用肉體做的零件。由於動力機械設備非常昂貴,工人負擔不起,於是只好聚集在工廠工作。
P.229
亞當史密斯---分工原則
當把一個工廠的人組織起來分工,每個人都只執行某一個片段,升產量會提高(生產裝配線分工)人力有效的分工可達生產的倍數成效。

P.235
The Influence of Frederick W. Taylor:
Taylor-科學管理之父:
    泰勒最早發展出“時間和動作的研究”,最初的命名為:泰勒主義
或泰勒制度。科學管理是一連串的方法和組織的安排設計,由泰勒及他
的夥伴,為了增加效率和生產的速度。根據這個主張,那就是“一個最
佳的方法”去完成指定的任務。泰勒的科學管理追求增加生產,藉由特
別的幕僚去發現最快速、最有效率和最少勞工生產的方法。他在名著
〈科學管理原則〉(Principles of Scientific Management) 中提出
四項主張:
1. 對於個人工作的每一要素,均應發展一套科學以代替原有的經驗法則。
2. 應以科學方法徵選工人,然後加以訓練、教導及發展,以代替以往由
工人自己選擇工作及自己訓練自己的方式。
3. 應誠心和工人合作,使工作能做到符合科學的原理。
4. 對於任何工作,管理階層與工人幾乎均有相等的分工和相等的責任。
凡宜由管理階層承擔的部分,應由管理階層承擔。而在過去則幾乎
全由工人承擔,且責任亦大部分落在工人肩上。

P.240
Luther Gulick’s POSDCORB:
Gulick POSDCORB 古力克:
    正統的第二個主要內容是「行政是一名可發現的科學管理原則」,
科學管理的影響持續普及。而在古力克和Urwick 合編的
“行政科學論文集中”古力克提出POSDCORB,即將他心中最理想的管理
分為七種主要的功能:
1. Planning計畫:你出欲完成工作的大綱以及完成之方法,幫助達成
組織的目標。
2. Organizing組織:建立正式的權威結構,以便透過此一結構來從事
各個工作部門的安排,界定和協調,以獲得預期的目標。
3. Staffing人員:全部的人事作業,如:選拔、訓練幕僚,待遇鼓勵…等。
維持工作績效。
4. Directing指導:權責之分配、指揮權隸屬系統之設定、命令與服從
關係的確立。
5. Coordinating協調:組織中各個部門工作責任的聯繫、協調。
6. Reporting報告:使組織中的成員包括上級和下屬知悉組織之發展情況,
經由分析、審檢、研究等方式告知。
7. Budgeting預算:及有關財務方面的運用。如:預算的編列、會計審查。

P243
Max Weber’s Structural Arrangements:韋伯結構性的配置:
韋伯將理念型態與現實不符的情況抽取掉,就是要使組織更有效率,
產量一致性高,並更具預測性,職責分明,而其中他的“理念型”
有下列十項特性:
01. 官僚必須是獨立自主的,可以指派至任何職位,個人可跟官僚體系區分開來。
02. 官僚皆被安排在清楚的層級。
03. 所有職務的功能都被清楚的界定。並以文字具體表達。
04. 官僚能自由的接受任命,沒有任何束縛。
05. 職務的任命是根據技術上的條件,並要有具體的測驗。
06. 官僚有薪俸及各種退休的福利,而薪水並反應在其層級上。
07. 這個職務必須是唯一的工作(不能兼差)。
08. 一個體制晉升制度是不可缺少的,而原因可能是基於年資或功績。
09. 官僚體系沒有權力要求財產或使用資源。
10. 官僚的行為必須服從制度的控制並嚴格的遵守紀律。

P247
“Modern” Structural Organization Theory
Basic Assumptions:
基本假定:
    「現代」一詞是用來區分近期一些結構組織者的理論有別於二次大戰
前的學者,如泰勒和韋伯。管理分析家林布隆與Terrence Deal 確認了以下
現代結構的基本假定:
1. 組織是理性的機構,目的是完成已界定的目標。理性的組織行為是透過
系統的規則及正式權威達成目標。維持組織理性的要素:組織控制與協調。
2. 對任何組織而言都有一種最好、最適當的結構-針對已既定的目標,圍繞
在它的外部環境狀況(如市場、競爭、政府管制),產品或勞務的本質,生產
過程的技術。
3. 勞動力的分化與專業化增加了產量的質與量,尤其是高科技操作與專家。
4. 結構的改變可姊絕大多數導致組織有瑕疵的問題。
P271-272
The action veserch model 行動研究
1.透過問卷及面談的方法,持續收集組織的診斷資訊(確定問題)。
2.輸入組織成員提供的回饋資訊。
3.討論資訊對人員的意思和組織的運用,為了確定診斷是否為正確和創造心理擁有感的需求。付諸於行動以改善制度。       
4.參加改善計畫,使用顧問的知識和技術及成員的內在觀點。
5.重複上述動作。
P283
Maslow 1943年發表於人類動機理論,他提出人類有五項預設目標
就是五層面的基本需求:
1. 生理需求(食物、水、住所等)
2. 安全需求
3. 愛(關心)與歸屬感的需求
4. 尊重的需求
5. 自我成就的需求
    當個人達到自我成就需求後,他便是很有能力可以改變的。
低層需求感滿足後會一層層推上去,需要高層的需求(成為行動的激勵力量)。
相反的,高層不會被激勵。除非低層需求被滿足。
    當飢餓被長期的滿足了,便不會再由飢餓來主導機制,
更高層次的需求將會浮現。Maslow的心理動機分析證明了更多
有意義的研究的基礎。

P284
The Motivation-Hygiene Theory:
激勵與保健理論:
  激勵與保健理論:第一個廣泛的依實際經驗對內部員工所做出來的
動機理論。為Herzberg, Bernard Mausner 和Barbara Snyderman三者所提出。
五種工作滿意因素:
1. 成就 2. 認同 3. 工作本身 4.責任 5. 升遷
五種工作不滿意因素:
1. 公司政策和行政 2. 監督的方式 3. 薪資 4. 人際關係 5. 工作條件
滿意因素關係著工作系絡,而不滿意因素關係著工作環境系絡。
    工作滿意的相反是“沒有”工作滿意,工作不滿意類推。
    因為工作環境系絡像工作條件、個人互動關係、薪資主要是當做預防
性質的,被稱為保健因素。而被稱為激勵因素的,是因為會使人追求更高
表現的因素。
    分析的結果,保健因素就是維持一些條件避免工作不滿意;激勵因素
就是使工作滿意達到自我成就的成長。兩面向反映出兩個需要的架構。
激勵保健理論建立於實証的調查上,最大的爭議便是“薪資”的特殊,
在不同的情境下,薪資有可能為激勵或保健因素。

P286
Theory X and Theory Y
X理論和Y理論:
Douglas .McGregor在1960年出版的「企業的人性面」中,提出他對
人性的兩種不同的基本假設。他認為由於管理人員對人性的不同假設
,乃造成管理上的差異。他將兩套不同的人性假設分別以X理論與Y理
論名之。
1. X理論的假設:
(1) 一般人生性厭惡工作,故儘可能設法逃避。
(2) 由於上述原因,領導者必須用強迫、控制、指揮,甚至以懲罰
威脅方式,使大多數人出力用以達成組織目標。
(3) 一般人都寧願被領導而不願意負責任,對任何事皆無雄心或抱負
,他們最重要的是祈求安全。
    McGregor認為,上述這些假設與今日科學研究所發現的事實有所牴觸,
應予以修正。上述假設最重要的一點是把人當作「壞人」來看,
認為他們好惡逸勞,只追求物質需求的滿足,於是他便提出了Y理論。
2. Y理論的假設:
(1) 工作所需花費的生理及心理的力氣與遊玩或休息所需要的一樣自然。
(2) 外在的控制和處罰的威脅,並非使人達到組織目標的唯一方法。
人們達到對目標的責任,會自我指揮及自我控制。
(3) 一個人之所以逃避責任,缺乏雄心以及重視安全感,
是由於一般的經驗結果,而非人與生俱來的本性。
(4) 一般人都具有運用高度想像力、機智力以及創造力來解決
組織問題的能力。
    根據Y理論,McGregor主張採用人性激發的管理。在這種管理下,
個人與組織目標可以相結合,不僅達成了組織的總目標,同時也可以
達到個人目標。
    簡而言之,若管理者假定員工“表現不佳”且自己也依其假設行事,
則員工的表現將真的落在期望之下。
    不同的哲學是傭於不統的組織環境與工作情況。適用於戰鬥部門的
哲學往往不是用於電腦研究計畫。但不幸地,公部門人事規劃的環境傾
向於發展一致的管理哲學。
    私部門存在目的在於回應特定目標,而公部門的目的則不那麼明確
,其目標往往只是與實際任務有模糊關聯。例如:糾正機關的目的是改
正錯誤行為,但其特定任務也許只是拘留。而警察部門是執行所有公眾
法律,但其特定任務則在於維持公共秩序。
    目標的界定對公部門來說只是一種手段。1960年代末期,人與組織
的基本關係從人依賴組織的關係轉變為兩者相互依賴,而組織管理的
主要重點也從行政控制轉變為行政人員、團體以及組織環境關係的培育。
而管理的新目標在於更少的領導,但一個歡樂的組織未必是產量最高的
組織。

P289
The Future of Organizations:
組織的未來
    個人無法獨立完成的,便產生組織來共同完成。隨著時間的推進,
環境的改變,組織為了生存,勢必有所改變。
                                                                               Postbureaucratic Organizations:
後官僚時代組織:
    官僚體系,以韋伯而言,將會被更民主、更有彈性的,雖然也更
複雜的大型組織所取代。
The Temporary Society:有一個調適,快速的改變系統,將會是由
任務小組,即由一群有點陌生,卻擁有多元的專業背景及技能技術的
專業人員組成,這些結合為的是要解決問題。演變成針對問題。現在
及計畫性的期望,會被安排成有機式的模型。因此這些員工將會被評
估,但不會根據階級、地位來評估,而是根據才能勝任於否。
層級式的官僚體系將會被專案小組所取代,由各種專業人士所組成,
稱之為有型或變形蟲。
Future Shocl:“ad hocracy”是ad hoc(特別的)和bureaucracy
(官僚制度)的縮寫。未來的組織是快速變動、資訊豐富而且動態的,
充滿了短暫的細胞和快速變動的個人。
    但官僚組織是否不可避免的走到滅亡之路,是否會被民主網絡所
取代呢?現在宣布官僚體制死亡還言之過早。
    90年代,學者Jaques主張對反對官僚的人發表攻擊,說他們錯了
,他們的觀點是根據不適當瞭解,不僅是對層級還有對人性皆是。
Jaques認為官僚體系的優點為層級式的結構,把任務區隔成可以控制
、管理的一連串步驟,層級式的結構是最好的方案。

官僚體系的轉移
官僚導向的機構 顧客導向的機構
只關注自我需求 注重顧客需求
注重資源的投入 成果導向
成本 為顧客創造價值
例行的程序 回應顧客需求
固守自我領域 競爭
標準作業程序 提供更多選擇
想與做分離 授權第一線員工

 

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